Pourquoi le PDG de Danone a-t-il été débarqué ? (P.Y.Gomez)

Saga Danone : Pourquoi Emmanuel Faber a sauté.

Pierre-Yves GOMEZ (EM Lyon)

Un mauvais synopsis.

L’éviction d’Emmanuel Faber, emblématique P-DG de Danone, excite la controverse. Le patron réputé humaniste au point de faire de Danone la première société à mission du CAC40 a été brutalement désavoué par son conseil d’administration sous la pression des actionnaires. Sur la base de ce synopsis simplifié, la polémique est lancée : les entreprises à mission n’ont rien à espérer du monde de la finance ; qu’on s’en émeuve ou qu’on s’en félicite, le social et l’économique s’excluent mutuellement.

Mais est-ce vraiment le sujet ? Le statut d’entreprise à mission a-t-il été la cause du départ de M. Faber ? En répondant positivement, on risque de passer à côté d’un scénario un peu plus complexe. Pour le prouver, il nous faut visionner les derniers épisodes de la déjà longue saga de Danone.

Sans rien changer que tout soit différent.

L’adoption par Danone du statut d’entreprise à mission a été approuvée par l’assemblée générale des actionnaires en juin 2020. Rupture avec un modèle économique fondé sur le profit ? Utopie inspirée par Emmanuel Faber ? Rien de tel. Le double projet économique et social de Danone articulant la profitabilité économique avec une démarche sociale et environnementale (le Danone way) a été inventé dès 1972 par le fondateur, Antoine Riboud. Il a fait la force de Danone depuis un demi-siècle.

En 2005, son successeur Franck Riboud a défini la raison d’être de l’entreprise : « apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre tout au long de la vie ».  Elle a été reprise mot pour mot en 2020. Le statut d’entreprise à mission n’a donc rien changé de substantiel chez Danone et il n’est pas étonnant que les actionnaires l’aient approuvé à plus de 99%. Emmanuel Faber n’est pas un utopiste social : il a saisi l’occasion de ce nouveau statut, pour inscrire dans le marbre la vieille culture de Danone afin de prendre de l’avance sur ses concurrents (qui seront forcés tôt ou tard de préciser leur propre mission) et de rappeler sa stratégie aux actionnaires.

Profits d’aujourd’hui contre profits de demain.

Prendre de la distance à l’égard de certains actionnaires courts-termistes est, en effet, une exigence pour la pérennité de Danone. Depuis 50 ans, la croissance de l’entreprise a été réalisée par l’augmentation donc la dilution de son capital. Aucun actionnaire n’en détient plus de 2%. Le cours de l’action est donc soumis aux opinions du marché : il faut donc coûte que coûte un niveau élevé de profit pour maintenir le cours de l’action. Ceci à court terme.

Mais dans le même temps, pour rester profitable dans les années futures, Danone doit trouver des marchés rentables. Elle est aujourd’hui présent dans trois activités : deux sont des marchés de grande consommation dont la rentabilité plafonne : les « Produits laitiers et d’origine végétale » (yaourt, crèmes, etc.) et les « Eaux » (Evian, Volvic, etc.) ;

La troisième activité est la « Nutrition spécialisée », qu’elle soit Infantile (lait spéciaux, etc.) ou Médicale (compléments alimentaires pour patients, etc.). Elle représente 30% du chiffre d’affaires mais déjà 50% des résultats de Danone. Produire de la « santé par l’alimentation » (autrement appelée l’alimencation) pourrait assurer dans l’avenir la rentabilité de tous les métiers de l’entreprise : tel est le credo chez Danone depuis plus de 20 ans. D’où la raison d’être définie dès 2005 et l’opportunité récente du statut d’entreprise à mission de l’affirmer : « apporter la santé par l’alimentation ». Tout se tient.

Baronnies et tensions internes.

Mais il est plus facile d’en convaincre les actionnaires que les managers de l’entreprise et notamment les patrons des activités. C’est la partie souvent négligée dans les controverses du moment. Les métiers traditionnels (« Produits laitiers » et « Eaux ») sont des baronnies anciennes et fortes qui assurent toujours 70% de l’activité totale et la moitié des profits annuels. Or, on l’a dit, ils évoluent sur des marchés de grande consommation dont la croissance est faible et la rentabilité déclinante, et ils doivent se battre pour maintenir coûte que coûte des positions profitables. Les objectifs quantitatifs à court-terme imposés par de tels marchés limitent les innovations de rupture nécessaires pour passer rapidement à « la santé par l’alimentation ». En clair : Danone est condamné à changer (à moyen terme)  tout en faisant la même chose (à court terme). Un tel dilemme produit de tensions fortes sur les salariés.

Faut-il donc céder ces activités anciennes pour se recentrer franchement sur l’alimencation ? Depuis le choc que constitua en 2001 l’abandon de l’activité « Biscuiterie » (on se souvient de l’épisode fameux de « l’affaire Lu ») Franck Riboud comme Emmanuel Faber ont hésité.

Mais le temps presse désormais, les mutations doivent se réaliser. En 2020, M. Faber lance le plan Local First, une réorganisation brutale de la société avec refonte des hiérarchies centralisées au profit d’un pouvoir relocalisé partout dans le monde. C’est la fin de l’organisation par métiers et des grandes baronnies. Le séisme interne fait exploser les tensions contenues jusque-là : Francisco Camacho, le puissant patron de l’activité « Produit laitiers » démissionne en septembre 2020. Les crispations se nouent autour de M. Faber, non du côté des actionnaires mais en interne.

Faber superstar.

Emmanuel Faber doit donc assurer simultanément son autorité à l’égard des barons indociles comme des actionnaires potentiellement infidèles. Certes depuis 2017, il est président et directeur général de Danone. Mais il doit légitimer ce pouvoir et il mise, pour cela, sur une forte exposition médiatique. Il s’impose comme une star publique, l’archétype du patron humaniste et visionnaire, qui anticipe l’économie post-financiarisation, alors même, on l’a vu, qu’il dirige une des entreprises les plus financiarisées du CAC 40. Il résulte de son starification une puissance mais aussi une solitude croissante. La personnalisation du pouvoir, que certains jugent narcissique, pèse sur les équipes dirigeantes, la rotation des cadres s’accélère dans les derniers mois. En octobre, la directrice financière Cécile Cabanis quitte son poste ce qui, par effet de billard, inquiète les actionnaires. Les tensions qui traversent Danone depuis des décennies se cristallisent sur son P-DG : sa médiatisation joue dès lors contre lui.

Clap final.

Début 2021, tout s’accélère. La crise sanitaire a été violente pour l’entreprise, les résultats sont mauvais; la pression atteint un paroxysme en interne ; le cours de l’action baisse. Un quarteron de fonds d’investissement en profite pour hurler son mécontentement. C’est l’occasion dont se saisit le conseil d’administration pour se débarrasser de M. Faber. La main tremblante, il s’y prend en deux temps : le 1er mars en le cantonnant au rôle de Président, le 14 en le débarquant.

C’est la fin de la saison Faber, mais pas celle de la série Danone.

Morale de l’épisode.

On voit combien le débat opposant le social et l’économique est hors de propos ici. Le sujet véritable est la pression de deux temporalités inconciliables au sein d’un même modèle économique : d’un côté une structure de financement et des marchés de consommation qui demandent des résultats immédiats ; de l’autre la nécessité de se donner du temps pour fonder des relais de croissance pérennes. Comme tant d’autres entreprises, Danone est pris en tenaille, depuis des décennies entre ces exigences contradictoires : la pression commerciale et financière du court terme limite sa capacité de transformation. Le statut d’entreprise à mission sera un moyen utile de modifier la donne. Mais à lui seul, il ne peut changer l’histoire. Il faudra donc s’y prendre autrement.

On attend les prochains épisodes.

Version originale de l’article publié le 18/03/21 sur Philonomist.com

Un futur euro électronique ?

Opinion | Ce que va changer le futur euro numérique

La possible création d’un euro numérique par la BCE aura des répercussions économiques, bancaires et monétaires uniques et sans précédent. Dans une tribune, David Bounie, directeur de la chaire finance digitale, en dresse ici la liste.

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(iStock)Par David Bounie (directeur du département de sciences économiques et sociales de Télécom Paris)Publié le 6 nov. 2020 à 15:33

La Banque centrale européenne (BCE) a annoncé mi-octobre qu’il fallait se préparer au lancement éventuel d’un euro numérique, c’est-à-dire une monnaie émise sous forme électronique par la banque centrale elle-même.

En parallèle des espèces qui continueraient à circuler, que faut-il attendre de cette innovation monétaire ? La réponse est simple : l’émission d’une monnaie numérique par la BCE aura des répercussions économiques, bancaires et monétaires uniques et sans précédent depuis le changement fondamental qu’a été l’introduction de l’euro et la construction de l’Eurosystème.

Vers la fin du cash

La première raison est évidente : c’est la fin du cash (physique) ! Les espèces sont certes de moins en moins utilisées dans les achats au quotidien en raison de la concurrence avec des moyens de paiement numériques innovants comme la carte bancaire. La pandémie a montré la fragilité des espèces, et les réticences des consommateurs à les utiliser. Mais l’émission d’un cash numérique qui dispose des mêmes garanties de sécurité et de fiabilité que les espèces et adapté aux paiements dématérialisés, sans contact et à distance sonnera la fin du cash pour la plus grande partie des consommateurs.

L’euro numérique en cinq questions

Il faudra donc protéger les populations les plus fragiles, moins technophiles et parfois exclues du système bancaire qui n’utilisent encore que les espèces. Il faudra également convaincre les plus réticents en offrant des garanties d’anonymat des transactions. Il faudra enfin, rappelons-le, soutenir toute une filière, celle de la production de pièces et billets, qui emploie encore plusieurs centaines de salariés en France, ainsi qu’une partie non négligeable de la monétique liée à la fabrication et à la maintenance de distributeurs automatiques de billets.

Un coup dur pour les banques

La deuxième raison tient à la bataille à venir avec les banques. Les espèces en déclin, les banques sont les acteurs dominants du marché des moyens de paiement. Or les activités de paiement représentent une part non négligeable des revenus des banques avec les abonnements, les commissions et autres intérêts appliqués sur les cartes de crédit. Face à la promesse d’un euro numérique gratuit, les consommateurs seront tentés de moins les utiliser, privant alors les banques d’une partie de leurs revenus. En outre, les paiements numériques laissent des traces qui ont une valeur considérable pour les banques, car exploitées pour toutes les autres activités financières : score de crédit, prêts bancaires, etc. Avec moins de données de paiement, le métier même de la banque pourrait être grandement perturbé.

Enfin, les paiements conditionnent surtout l’intermédiation financière des banques. La concurrence de l’euro numérique avec les dépôts des banques détournera nécessairement une partie des dépôts en banque sur les comptes de la banque centrale. Selon l’adage « les dépôts font les crédits », toute réduction des dépôts en banque aura nécessairement des répercussions sur l’intermédiation financière et la création monétaire. La bataille avec les banques s’annonce rude.

Un canal direct entre la BCE et le consommateur

La troisième raison est celle de la confiance avec le public. La création d’un canal direct avec les détenteurs de cash numérique modifiera les politiques monétaires à venir centrées, jusqu’à présent uniquement, sur les banques, leurs uniques interlocuteurs.

La banque centrale pourra directement inciter les décisions de consommation en manipulant les taux d’intérêt sur les dépôts de cash numérique.

Désormais, la banque centrale pourra directement inciter les décisions de consommation en manipulant les taux d’intérêt sur les dépôts de cash numérique. En fixant par exemple un taux d’intérêt négatif pour relancer la consommation dans la zone euro, les détenteurs seront alors fortement incités à dépenser leurs euros numériques, éprouvant au passage la confiance des consommateurs.

Une souveraineté européenne renforcée

La quatrième raison est celle de la coopération avec les autres banques centrales et les Etats en matière de paiement. Jusqu’à présent, tous les consommateurs sur l’ensemble de la planète peuvent détenir des billets en euro, et les échanger librement. Mais qu’en sera-t-il à présent, et comment les résidents des autres zones monétaires pourront-ils détenir des euros numériques pour consommer, dans la zone euro et hors zone euro ?

L’existence d’un euro numérique dématérialisé pourrait porter atteinte à la souveraineté des autres Etats moins innovants, ou au contraire nous permettre de mieux protéger notre souveraineté, en maîtrisant la sphère de circulation de l’euro numérique, modifiant au passage les réserves de changes des banques centrales.

Une forme réinventée de criminalité financière

La cinquième raison est celle de la bataille contre la criminalité financière. Le cash est le support privilégié du blanchiment d’argent et du financement du terrorisme. La fin programmée des espèces se traduira par une augmentation du blanchiment d’argent dans les banques qui demeurent toujours les acteurs les plus vulnérables, mais également, et ce sera nouveau, des (cyber) attaques contre les systèmes de paiement conçus par la banque centrale. C’est un nouveau métier, et des équipes dédiées seront nécessaires pour assurer la sécurité et l’intégrité du système monétaire.

Dans le jeu de la concurrence avec les acteurs privés internationaux qui ont des ambitions dans le domaine monétaire, ou bien avec les crytpo-actifs privés de type Bitcoin et Ethereum qui rêvent de détrôner l’euro et le dollar, ou bien encore dans le jeu de la concurrence entre banques centrales qui se rêvent en champions de la conquête monétaire technologique (Chine, Russie, etc.), la Banque centrale européenne a en réalité peu de choix. L’euro numérique sera une réalité, mais les défis à relever sont astronomiques.

David Bounie est directeur du département de sciences économiques et sociales de Télécom Paris (Institut Polytechnique de Paris) et de la chaire finance digitale.

Opinion | Comment l’euro numérique peut aider à la reconstruction post-Covid