Pourquoi le PDG de Danone a-t-il été débarqué ? (P.Y.Gomez)

Saga Danone : Pourquoi Emmanuel Faber a sauté.

Pierre-Yves GOMEZ (EM Lyon)

Un mauvais synopsis.

L’éviction d’Emmanuel Faber, emblématique P-DG de Danone, excite la controverse. Le patron réputé humaniste au point de faire de Danone la première société à mission du CAC40 a été brutalement désavoué par son conseil d’administration sous la pression des actionnaires. Sur la base de ce synopsis simplifié, la polémique est lancée : les entreprises à mission n’ont rien à espérer du monde de la finance ; qu’on s’en émeuve ou qu’on s’en félicite, le social et l’économique s’excluent mutuellement.

Mais est-ce vraiment le sujet ? Le statut d’entreprise à mission a-t-il été la cause du départ de M. Faber ? En répondant positivement, on risque de passer à côté d’un scénario un peu plus complexe. Pour le prouver, il nous faut visionner les derniers épisodes de la déjà longue saga de Danone.

Sans rien changer que tout soit différent.

L’adoption par Danone du statut d’entreprise à mission a été approuvée par l’assemblée générale des actionnaires en juin 2020. Rupture avec un modèle économique fondé sur le profit ? Utopie inspirée par Emmanuel Faber ? Rien de tel. Le double projet économique et social de Danone articulant la profitabilité économique avec une démarche sociale et environnementale (le Danone way) a été inventé dès 1972 par le fondateur, Antoine Riboud. Il a fait la force de Danone depuis un demi-siècle.

En 2005, son successeur Franck Riboud a défini la raison d’être de l’entreprise : « apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre tout au long de la vie ».  Elle a été reprise mot pour mot en 2020. Le statut d’entreprise à mission n’a donc rien changé de substantiel chez Danone et il n’est pas étonnant que les actionnaires l’aient approuvé à plus de 99%. Emmanuel Faber n’est pas un utopiste social : il a saisi l’occasion de ce nouveau statut, pour inscrire dans le marbre la vieille culture de Danone afin de prendre de l’avance sur ses concurrents (qui seront forcés tôt ou tard de préciser leur propre mission) et de rappeler sa stratégie aux actionnaires.

Profits d’aujourd’hui contre profits de demain.

Prendre de la distance à l’égard de certains actionnaires courts-termistes est, en effet, une exigence pour la pérennité de Danone. Depuis 50 ans, la croissance de l’entreprise a été réalisée par l’augmentation donc la dilution de son capital. Aucun actionnaire n’en détient plus de 2%. Le cours de l’action est donc soumis aux opinions du marché : il faut donc coûte que coûte un niveau élevé de profit pour maintenir le cours de l’action. Ceci à court terme.

Mais dans le même temps, pour rester profitable dans les années futures, Danone doit trouver des marchés rentables. Elle est aujourd’hui présent dans trois activités : deux sont des marchés de grande consommation dont la rentabilité plafonne : les « Produits laitiers et d’origine végétale » (yaourt, crèmes, etc.) et les « Eaux » (Evian, Volvic, etc.) ;

La troisième activité est la « Nutrition spécialisée », qu’elle soit Infantile (lait spéciaux, etc.) ou Médicale (compléments alimentaires pour patients, etc.). Elle représente 30% du chiffre d’affaires mais déjà 50% des résultats de Danone. Produire de la « santé par l’alimentation » (autrement appelée l’alimencation) pourrait assurer dans l’avenir la rentabilité de tous les métiers de l’entreprise : tel est le credo chez Danone depuis plus de 20 ans. D’où la raison d’être définie dès 2005 et l’opportunité récente du statut d’entreprise à mission de l’affirmer : « apporter la santé par l’alimentation ». Tout se tient.

Baronnies et tensions internes.

Mais il est plus facile d’en convaincre les actionnaires que les managers de l’entreprise et notamment les patrons des activités. C’est la partie souvent négligée dans les controverses du moment. Les métiers traditionnels (« Produits laitiers » et « Eaux ») sont des baronnies anciennes et fortes qui assurent toujours 70% de l’activité totale et la moitié des profits annuels. Or, on l’a dit, ils évoluent sur des marchés de grande consommation dont la croissance est faible et la rentabilité déclinante, et ils doivent se battre pour maintenir coûte que coûte des positions profitables. Les objectifs quantitatifs à court-terme imposés par de tels marchés limitent les innovations de rupture nécessaires pour passer rapidement à « la santé par l’alimentation ». En clair : Danone est condamné à changer (à moyen terme)  tout en faisant la même chose (à court terme). Un tel dilemme produit de tensions fortes sur les salariés.

Faut-il donc céder ces activités anciennes pour se recentrer franchement sur l’alimencation ? Depuis le choc que constitua en 2001 l’abandon de l’activité « Biscuiterie » (on se souvient de l’épisode fameux de « l’affaire Lu ») Franck Riboud comme Emmanuel Faber ont hésité.

Mais le temps presse désormais, les mutations doivent se réaliser. En 2020, M. Faber lance le plan Local First, une réorganisation brutale de la société avec refonte des hiérarchies centralisées au profit d’un pouvoir relocalisé partout dans le monde. C’est la fin de l’organisation par métiers et des grandes baronnies. Le séisme interne fait exploser les tensions contenues jusque-là : Francisco Camacho, le puissant patron de l’activité « Produit laitiers » démissionne en septembre 2020. Les crispations se nouent autour de M. Faber, non du côté des actionnaires mais en interne.

Faber superstar.

Emmanuel Faber doit donc assurer simultanément son autorité à l’égard des barons indociles comme des actionnaires potentiellement infidèles. Certes depuis 2017, il est président et directeur général de Danone. Mais il doit légitimer ce pouvoir et il mise, pour cela, sur une forte exposition médiatique. Il s’impose comme une star publique, l’archétype du patron humaniste et visionnaire, qui anticipe l’économie post-financiarisation, alors même, on l’a vu, qu’il dirige une des entreprises les plus financiarisées du CAC 40. Il résulte de son starification une puissance mais aussi une solitude croissante. La personnalisation du pouvoir, que certains jugent narcissique, pèse sur les équipes dirigeantes, la rotation des cadres s’accélère dans les derniers mois. En octobre, la directrice financière Cécile Cabanis quitte son poste ce qui, par effet de billard, inquiète les actionnaires. Les tensions qui traversent Danone depuis des décennies se cristallisent sur son P-DG : sa médiatisation joue dès lors contre lui.

Clap final.

Début 2021, tout s’accélère. La crise sanitaire a été violente pour l’entreprise, les résultats sont mauvais; la pression atteint un paroxysme en interne ; le cours de l’action baisse. Un quarteron de fonds d’investissement en profite pour hurler son mécontentement. C’est l’occasion dont se saisit le conseil d’administration pour se débarrasser de M. Faber. La main tremblante, il s’y prend en deux temps : le 1er mars en le cantonnant au rôle de Président, le 14 en le débarquant.

C’est la fin de la saison Faber, mais pas celle de la série Danone.

Morale de l’épisode.

On voit combien le débat opposant le social et l’économique est hors de propos ici. Le sujet véritable est la pression de deux temporalités inconciliables au sein d’un même modèle économique : d’un côté une structure de financement et des marchés de consommation qui demandent des résultats immédiats ; de l’autre la nécessité de se donner du temps pour fonder des relais de croissance pérennes. Comme tant d’autres entreprises, Danone est pris en tenaille, depuis des décennies entre ces exigences contradictoires : la pression commerciale et financière du court terme limite sa capacité de transformation. Le statut d’entreprise à mission sera un moyen utile de modifier la donne. Mais à lui seul, il ne peut changer l’histoire. Il faudra donc s’y prendre autrement.

On attend les prochains épisodes.

Version originale de l’article publié le 18/03/21 sur Philonomist.com